Cinco erros na gestão de riscos psicossociais pela NR-1

Fernanda de Fátima Pereira dos Santos*

Uma empresa pode oferecer palestras, campanhas de conscientização e canais de apoio e, ainda assim, manter no cotidiano condições que prejudicam o bem-estar dos seus funcionários. Metas pouco claras, sobrecarga persistente, falta de autonomia e lideranças despreparadas podem fazer parte do problema, mesmo quando há iniciativas formais de cuidado.

Essa reflexão é essencial diante da inclusão dos fatores de risco psicossociais na gestão de saúde e segurança do trabalho prevista pela NR-1. Mais do que cumprir uma exigência, as empresas precisam avaliar como o trabalho é organizado, como as decisões são tomadas e de que maneira as relações profissionais afetam as pessoas.

A pergunta não deve ser apenas “o que precisamos fazer para atender à norma?”, mas também “o que, na nossa rotina, pode estar contribuindo para esses riscos e o que estamos dispostos a mudar?”.

Na minha experiência em gestão de pessoas, há cinco erros que podem comprometer esse processo:

Tratar a NR-1 apenas como obrigação legal

A empresa pode pensar que a NR-1 é uma questão de compliance, há uma lei e eu preciso cumprir. Mas a norma responde a uma necessidade social e traz para as empresas a responsabilidade de olhar para a saúde mental das pessoas. Vejo hoje uma lacuna entre quem quer apenas cumprir a norma e quem quer tratar o tema de forma ampla. Acho que as empresas precisam encontrar um ponto de equilíbrio.

Cumprir a norma é fundamental, mas não deve ser o único objetivo. Quando a companhia se concentra em preencher documentos ou demonstrar que adotou uma ferramenta, corre o risco de fazer uma implementação superficial. A NR-1 também pode ser uma oportunidade para compreender melhor o ambiente de trabalho e identificar mudanças necessárias.

Ignorar o contexto social da saúde mental

A saúde mental está muito presente na realidade atual, mas ainda é comum reconhecer como doença apenas aquilo que é fisicamente visível. O cérebro também é um órgão. Quando está adoecido, pode se manifestar por meio de comportamentos que todos temos em algum momento, como tristeza, desânimo ou alteração de humor. A diferença está na intensidade e na persistência. As mudanças na vida contemporânea, a aceleração das rotinas e a sobrecarga de informações afetam a forma como as pessoas vivem e trabalham.

Se a empresa não entende essa realidade social, tende a implementar ações que não alcançam as pessoas nem os objetivos pretendidos. Nem sempre o problema começou dentro da empresa. A pessoa leva para o trabalho a mesma vida que tem fora dele. Ainda que a empresa não seja a causa da enfermidade, tem responsabilidade sobre a saúde do funcionário enquanto ele está ali. Entender esse contexto ajuda a empresa a tratar os riscos psicossociais com seriedade, sem simplificações ou julgamentos.

Individualizar um problema que pode ser organizacional

Às vezes, a empresa tenta resolver o problema de forma genérica: faz uma campanha, oferece uma palestra ou disponibiliza terapia. Essas ações podem ser úteis, mas não substituem a análise da dinâmica interna da organização. É preciso perguntar: existe sobrecarga? A pessoa está trabalhando além do esperado? Tem conhecimento e recursos para assumir as responsabilidades? Como são as relações no ambiente de trabalho? A cultura favorece relações respeitosas?

Tudo isso também é responsabilidade da empresa. Se ela coloca o problema exclusivamente na pessoa e não olha para suas próprias práticas, pode acabar oferecendo ações superficiais enquanto mantém as mesmas condições que contribuem para o sofrimento. Se o problema está relacionado à organização do trabalho, ações dirigidas apenas ao indivíduo não serão suficientes.

Deixar o tema restrito ao RH e à segurança do trabalho

Essas áreas são importantes para conduzir o assunto, estimular ações e verificar se ele está sendo considerado. Mas quem está no dia a dia, definindo prioridades, direcionando tarefas e acompanhando as pessoas, é a liderança. Se os líderes não ajudarem a construir um ambiente melhor, com clareza de expectativas e boas condições de trabalho, os riscos podem continuar sendo produzidos na empresa.

Essas áreas têm um papel importante na condução do tema, mas não são as únicas responsáveis. A alta liderança e os donos precisam reconhecer que os riscos psicossociais também são responsabilidade deles. Se o adoecimento está aumentando e os resultados não estão sendo atingidos, talvez seja preciso rever a rota, a cultura, a forma de atuação, a clareza das expectativas e os treinamentos oferecidos.

Cuidar das pessoas não é necessariamente contrário aos resultados. Se a empresa ignora os sinais e continua pressionando, pode perder funcionários. Substituir pessoas também têm custos: absenteísmo, desligamentos, recrutamento e treinamento. Se esse ciclo se repetir, o custo pode ser alto.

Fazer o diagnóstico sem transformar a realidade

A empresa pergunta, avalia e identifica sobrecarga, estresse ou problemas no ambiente, mas depois não faz nada. Pode guardar o diagnóstico, elaborar um plano e não o executar, ou deixar de verificar se as ações estão funcionando. Isso pode piorar a percepção dos funcionários sobre o compromisso da empresa. As pessoas se expõem e compartilham suas opiniões, mas não percebem mudanças.

Antes de aplicar questionários ou fazer consultas, é importante saber como as respostas serão utilizadas e quais ações poderão decorrer delas. Diagnosticar precisa levar a um plano executável, acompanhado e revisto ao longo do tempo. Também é necessário avaliar se o questionário é mesmo o único caminho para obter aquela informação. Alguns empresários pensam: “Mais um problema, mais uma obrigação, mais uma multa”. Enxergam a NR-1 como um custo, e não como uma questão social ou uma oportunidade de mudança.

A gestão dos riscos psicossociais não se resume a uma ação pontual ou a um documento. Ela exige compromisso, integração entre áreas e disposição para rever práticas quando necessário. A NR-1 pode iniciar essa conversa, mas seu valor depende do que a empresa faz depois de ouvir, avaliar e identificar os desafios.

No fim, a reflexão mais importante talvez seja esta: as iniciativas da empresa estão mudando as condições de trabalho ou apenas registrando que o tema foi abordado? A resposta pode mostrar a distância entre cumprir uma etapa e construir, de fato, um ambiente mais saudável e sustentável.

*É gerente de Gente & Cultura e Infraestrutura da Keevo