Planejar também é decidir o que deixar de fazer

O que precisa parar para que a estratégia caiba na capacidade real da organização?

Ao preparar um novo ciclo, as empresas tendem a somar projetos, metas e iniciativas. A pergunta que costuma ficar de fora é outra: o que precisa parar para que a estratégia caiba na capacidade real da organização?

Juliana Saboia

Sócia da Palco Inteligência de Negócios

Mestre em Administração e especialista em Marketing

No fim de cada ano, as reuniões de planejamento costumam seguir um roteiro parecido. A equipe revisita o ciclo que está terminando, reconhece o que funcionou, lamenta o que ficou pelo caminho e começa a desenhar o próximo. Surgem novos objetivos, um projeto de expansão, a revisão do portfólio, a digitalização de um processo, aquela campanha que foi adiada duas vezes. Ao final, o quadro está cheio e a sensação na sala é de ambição bem traduzida em plano.

O que raramente aparece nesse quadro é a lista do que vai ser interrompido. Os projetos do ciclo anterior que não entregaram o esperado, mas seguem ativos. As iniciativas que consomem horas da liderança sem conexão clara com o que a empresa quer alcançar. Os produtos, serviços ou segmentos de clientes que já não fazem sentido, mas continuam ali por inércia.

O plano novo se sobrepõe ao antigo, em vez de substituí-lo. E o ano começa com mais compromissos do que a organização consegue sustentar.

Estratégia é escolha

Michael Porter, no artigo What Is Strategy?, publicado na Harvard Business Review em 1996, defende que a essência da estratégia está justamente em escolher o que não fazer. Para ele, sem trade-offs, ou seja, sem renúncias deliberadas, não há escolha de fato, e portanto não há estratégia, apenas uma soma de boas intenções.

Na prática, isso significa que um planejamento estratégico não se mede pela quantidade de objetivos que contém, mas pela clareza das escolhas que faz. Quando tudo é prioridade, a palavra perde o sentido. Priorizar não é listar o que é importante, é estabelecer o que vem antes, o que espera e o que sai.

Mas se a lógica é conhecida, por que ela é tão pouco praticada?

Em boa parte das empresas que acompanho, o acúmulo de prioridades não nasce da falta de clareza, mas da dificuldade de lidar com o desconforto da renúncia. Acrescentar é politicamente fácil: um novo projeto não contraria ninguém. Interromper exige reconhecer que algo não funcionou, frustrar quem patrocinou a iniciativa, rever compromissos assumidos com equipes ou parceiros. O plano inchado, muitas vezes, é a forma que a organização encontra de evitar conversas difíceis.

Capacidade de execução

Todo plano opera sobre recursos finitos. Pessoas, orçamento, tempo e, talvez o mais escasso de todos, a atenção da liderança. Cada nova iniciativa disputa esses mesmos recursos com as que já estão em andamento. Quando o planejamento acrescenta sem retirar, o efeito é previsível: os esforços se diluem, os projetos avançam um pouco cada um e poucos chegam ao fim, as equipes trocam de foco com frequência e os indicadores se movem devagar.

Um ano depois, o diagnóstico mais comum é "falta de execução". Mas vale fazer uma distinção. Há empresas que de fato têm dificuldade de executar, por problemas de processo, de gestão ou de competências.

E há empresas que executam razoavelmente bem, mas receberam um plano que nenhuma estrutura daquele tamanho conseguiria cumprir. No segundo caso, o problema não está na execução. Está no escopo do plano, que ignorou a capacidade da organização desde o início.

Confundir essas duas situações leva a respostas equivocadas: cobra-se mais da equipe, criam-se novos controles, contrata-se mais uma ferramenta, quando a correção necessária era outra, concentrar.

O que deixar de fazer

Peter Drucker propôs o que chamou de abandono sistemático: revisar periodicamente produtos, processos e atividades com uma pergunta simples e incômoda: se não estivéssemos fazendo isso hoje, começaríamos agora? Quando a resposta é não, a pergunta seguinte deixa de ser "como melhorar" e passa a ser "como e quando encerrar".

Trazer esse exercício para o planejamento significa tratar as interrupções com o mesmo rigor dado aos novos projetos. Em vez de deixar que as iniciativas antigas sobrevivam por omissão, a empresa passa a decidir explicitamente sobre elas. Algumas perguntas ajudam a estruturar essa análise:

–       A iniciativa contribui de forma clara para os objetivos do próximo ciclo, ou apenas para os do ciclo que passou?

–       Há evidência de resultado, ou ela se mantém por expectativa e hábito?

–       Quanto ela consome de pessoas, orçamento e atenção da liderança?

–       O que poderia ser feito com esses recursos se fossem liberados?

É aqui que dados e evidências mudam a qualidade da conversa. Sem informação estruturada sobre o retorno de produtos, a rentabilidade de segmentos de clientes ou o andamento real dos projetos, a decisão sobre o que cortar tende a ser tomada por opinião, por apego ou pela voz mais influente da sala. Com evidência, a renúncia deixa de ser uma disputa de posições e passa a ser uma escolha fundamentada, mais fácil de explicar e de sustentar.

Renunciar não é encolher

Existe um receio legítimo de que falar em cortes soe como falta de ambição ou como contenção de despesas. Mas renúncia estratégica não é austeridade, é concentração. É a decisão de colocar recursos onde eles têm mais chance de gerar resultado, em vez de distribuí-los de forma rasa por todas as frentes possíveis.

Também ajuda reconhecer que deixar de fazer não é uma decisão única. É possível adiar, quando a iniciativa faz sentido, mas não agora. É possível reduzir, mantendo algo em nível mínimo enquanto o foco está em outro lugar. E é possível encerrar, quando a iniciativa simplesmente deixou de ter lugar na estratégia.

Distinguir essas três decisões torna a conversa menos binária e mais honesta.

Portanto, antes de aprovar o plano do próximo ciclo, vale olhar para ele com uma pergunta diferente da habitual. Não apenas "o que vamos conquistar?", mas "o que estamos dispostos a deixar de lado para que isso seja possível?".

Se essa segunda lista estiver vazia, talvez o plano ainda não seja uma estratégia, seja apenas um desejo bem organizado.

E na sua empresa, o que continua sendo feito apenas porque ninguém decidiu parar?