Como preparar novos líderes no mercado financeiro

A preparação para a primeira posição de liderança no mercado financeiro deve começar antes da promoção, com responsabilidades progressivas e critérios claros de avaliação. A recomendação é de Juliana Gonçalo Assi, executiva do setor financeiro e especialista em seleção, formação e gestão de lideranças.

O tema ganha relevância diante de dados da pesquisa global Gen Z and Millennial Survey 2026, da Deloitte: apenas 6% dos profissionais das gerações Z e millennial disseram ter como principal objetivo de carreira alcançar uma posição de liderança. Em sua 15ª edição, o levantamento ouviu 22.595 pessoas em 44 países. Segundo a pesquisa, 25% da geração Z e 21% dos millennials preferem uma progressão acelerada, com promoções rápidas; a maioria favorece crescimento gradual ou movimentos laterais para ganhar experiência.

O que observar antes de uma promoção

Segundo Juliana Assi, bons resultados individuais não garantem, sozinhos, que uma pessoa esteja preparada para conduzir uma equipe. A observação do comportamento cotidiano pode ajudar a identificar quem é procurado espontaneamente por colegas para esclarecer dúvidas, compartilhar métodos de trabalho e discutir soluções.

A executiva ressalta, porém, que comunicação ou popularidade não bastam. Para ela, é preciso avaliar a qualidade da influência, a disposição para compartilhar conhecimento e a coerência entre discurso e prática. Entre os aspectos a considerar estão a consistência dos resultados, a capacidade de desenvolver pessoas, a maturidade comportamental e a influência positiva sobre a equipe.

Responsabilidades progressivas permitem avaliar potencial

Na avaliação da especialista, basear uma promoção apenas no histórico de vendas pode deixar lacunas na preparação do novo gestor. O profissional pode conhecer produtos e clientes e ainda precisar desenvolver competências para orientar colegas, administrar conflitos, dar feedback e organizar prioridades.

Uma etapa intermediária pode incluir apoio ao desenvolvimento de colegas, condução de reuniões e acompanhamento dos indicadores de um pequeno grupo, com objetivos definidos e acompanhamento próximo. Juliana relata o caso de um profissional de 27 anos em uma estrutura de assessoria da XP Investimentos que, antes de assumir uma equipe completa, recebeu responsabilidades voltadas ao desenvolvimento de outros assessores. A evolução foi acompanhada durante alguns meses, até haver evidências de preparo para gerir um grupo maior.

Para a executiva, a participação de diferentes avaliadores também pode reduzir vieses na escolha de novos gestores. Critérios previamente definidos e transparência sobre as competências esperadas permitem que profissionais ainda não promovidos compreendam o que precisam desenvolver.

Gestão entre gerações exige objetivos comuns

Após a promoção, o líder passa a responder por resultados coletivos, qualidade do atendimento e cumprimento das normas aplicáveis. No mercado financeiro, essa gestão pode reunir pessoas com mais de 20 anos de experiência e jovens recém-saídos da universidade.

Juliana defende escuta, comunicação clara e feedback frequente, com adaptação da abordagem a cada profissional, sem presumir que integrantes de uma geração tenham as mesmas características. Os critérios de desempenho, ética e responsabilidade, segundo ela, devem ser preservados para toda a equipe.