Conflitos podem ser o caminho para o amadurecimento das equipes

Uma equipe que começa a discutir pode estar mais perto de amadurecer do que de fracassar. A ideia pode parecer contraintuitiva, especialmente para lideranças acostumadas a interpretar conflitos como sinal de que as pessoas não estão funcionando bem juntas. Mas o confronto pode fazer parte do desenvolvimento de um grupo, segundo Virgilio Marques dos Santos, sócio-fundador da FM2S Educação e Consultoria, PhD pela Unicamp e gestor de carreiras.

A explicação está relacionada ao modelo de desenvolvimento de grupos proposto pelo psicólogo norte-americano Bruce Tuckman, em 1965. O modelo descreve quatro estágios: forming (formação), storming (confronto), norming (normatização) e performing (desempenho). Para Santos, o problema começa quando a liderança interpreta o segundo estágio como uma falha do time.

“A cena se repete em toda empresa que atendo. Monta-se uma equipe nova para um projeto importante. Nas primeiras semanas, tudo é cordialidade: reuniões educadas, todo mundo concordando, clima de lua de mel. Aí, lá pelo segundo mês, começam os atritos — discussão sobre o método, disputa sobre quem decide o quê, aquela reunião que termina em silêncio constrangedor. E a liderança conclui: ‘esse time não funciona'”, relata.

Segundo ele, a reação pode interromper justamente o processo que levaria o grupo a um funcionamento mais maduro. “O que essa liderança não sabe é que acabou de matar a equipe no momento exato em que ela começava a virar uma”.

Quando a equipe começa a discordar

No primeiro estágio, chamado de forming, os integrantes ainda estão entendendo o funcionamento do grupo, seus papéis e limites. É uma fase de adaptação, em que o comportamento tende a ser mais cuidadoso. “No forming, o grupo é educado e improdutivo — as pessoas estão medindo o terreno, evitando conflito, esperando instruções”, explica Santos.

Depois vem o storming, marcado pelo surgimento de divergências. As pessoas passam a defender métodos, prioridades e formas diferentes de trabalhar. É justamente aí que, para o especialista, a liderança precisa ter cuidado para não confundir conflito com fracasso.

“No storming, os estilos colidem: discute-se método, autoridade, prioridade. É desconfortável e é onde as diferenças reais aparecem — condição para serem resolvidas”.

A etapa seguinte é o norming, quando o grupo começa a construir seus próprios acordos e formas de funcionamento. “Aqui, o grupo constrói seus acordos: como decidimos, como discordamos, o que é inaceitável”.

Só então chega o performing, estágio de maior autonomia e capacidade de entrega. “Nesta etapa há entrega alta, autonomia, aquela equipe que parece se entender por telepatia. A telepatia é ilusão de ótica — o que existe é acordo construído, geralmente na base de bons conflitos digeridos.”

O custo de apertar o botão de reset

A instabilidade na composição das equipes pode dificultar esse amadurecimento. Santos relaciona essa questão a dois problemas que, segundo ele, aparecem com frequência em projetos de melhoria: a rotatividade e a mudança constante de prioridades.

“Quando fiz um levantamento com gestores da minha rede sobre o que mata projetos de melhoria, dois vilões dominaram as respostas: a rotatividade e a mudança constante de prioridades”.

Para o especialista, os dois problemas têm um efeito semelhante: interrompem a construção do grupo.

“À luz de Tuckman, os dois são o mesmo crime com armas diferentes: ambos resetam a equipe para o estágio inicial. Cada pessoa trocada, cada projeto redirecionado no meio, devolve o grupo ao forming — e a contagem recomeça do zero”.

O resultado, segundo ele, pode ser uma equipe permanentemente presa à fase inicial. “Existem empresas cujas equipes vivem há anos em formação permanente: sempre educadas, sempre recomeçando, mas nunca performando”, alerta.

Quando a harmonia também é um problema

Se interromper o conflito pode ser prejudicial, evitar qualquer discordância também pode impedir o amadurecimento do grupo. Santos chama esse fenômeno de “falso norming”: uma situação em que a equipe parece funcionar bem porque ninguém confronta ideias ou decisões.

“É a equipe que pulou o storming — ninguém nunca discordou de verdade, os conflitos foram engolidos em nome da harmonia — e se instalou numa mediocridade cordial”.

Para ele, a ausência de conflito deve ser analisada com cuidado. “Todo mundo se dá bem, ninguém desafia nada, as decisões ruins passam por unanimidade”.

E deixa um alerta para as lideranças: “Se a sua equipe nunca teve uma discussão dura sobre método, desconfie: vocês provavelmente não estão maduros; estão apenas evitando o pedágio”.

Como atravessar a fase de conflito

Uma das formas de evitar que divergências destruam o grupo é estabelecer previamente regras para o funcionamento da equipe. Santos conta que adotou essa prática na própria experiência profissional.

“Quando estruturamos a sociedade da nossa startup, fizemos algo que parecia burocrático para uma empresa nascendo: escrevemos as regras do jogo antes da primeira crise — como se decide, como se remunera, o que acontece no desacordo”.

A estratégia, segundo ele, permitiu antecipar parte das discussões que normalmente surgiriam apenas quando os problemas aparecessem.

“Anos depois, entendo que estávamos antecipando o norming por escrito”.

Nos projetos de consultoria, ele diz aplicar lógica semelhante. “Replico a receita no primeiro dia: antes de qualquer cronograma, o time constrói seu contrato de convivência”.

A proposta pode parecer burocrática, mas tem uma função prática: criar acordos antes que a pressão do trabalho transforme divergências em conflitos pessoais.

“Parece perda de tempo, mas é a compra antecipada do estágio quatro”.

Para Santos, a principal tarefa da liderança é reconhecer o momento que a equipe está vivendo antes de tomar decisões que interrompam seu desenvolvimento.

“Pare de interpretar o conflito de método como disfunção — nomeie a fase para o time (‘estamos no storming, e isso é esperado’) e atravesse-a mediando, em vez de abortá-la trocando pessoas”.

Também é preciso considerar o custo da instabilidade. “Trate a estabilidade da equipe como investimento com juros: cada reset tem um custo invisível de semanas ou meses de maturidade perdida, que nenhum relatório mostra mas todo prazo estourado cobra”.

Para quem está entrando em uma equipe nova, a recomendação também é não interpretar imediatamente as dificuldades de adaptação como incompetência individual.

“Ao entrar num time ou emprego novo, aquela sensação de improdutividade dos primeiros meses não é incompetência sua — é o forming operando em você. Quando vier o primeiro embate sério com um colega, não o leia como o fim da relação profissional. Bem conduzido, ele costuma ser o começo dela”.

Por fim, Santos sintetiza: “Equipes de alto desempenho não são as que nunca brigaram. São as que brigaram cedo, sobre as coisas certas, e transformaram a briga em regra do jogo”.