A liberdade de errar sem medo: como a tolerância ao erro sustenta equipes de alta performance

A liberdade de errar sem medo – como a tolerância ao erro constrói equipes de alta performance

Por Bruno Gonçalves

Em 1999, a pesquisadora Amy Edmondson, de Harvard, foi a hospitais testar uma hipótese que parecia óbvia: as melhores equipes de enfermagem desses hospitais deveriam ser as equipes que cometem menos erros de medicação, por exemplo. O que ela descobriu foi exatamente o contrário. Os times mais bem avaliados registravam mais erros, não menos.

A contradição durou pouco. As melhores equipes não erravam mais, elas relatavam mais os erros que cometiam. Enquanto aquelas com pior avaliação, tendiam a esconder mais os seus erros. Onde havia confiança entre as pessoas, o erro era assumido na hora e corrigido. Onde faltava, o erro era escondido até virar um problema mais grave.

A pesquisadora deu nome a essa diferença: segurança psicológica, a crença de que ninguém será punido ou humilhado por perguntar, discordar ou admitir uma falha.

Isso explica por que tanta liderança baseada no medo parece eficiente por fora. As metas são batidas, as reuniões não têm atrito, os relatórios chegam no prazo. O custo aparece bem depois, no que ficou escondido junto com os erros, no que deixa de ser dito. Quando admitir um erro ameaça o emprego ou a reputação, as pessoas escondem a falha, e a empresa perde informação que evitaria um prejuízo grande lá na frente.

Décadas depois dessa primeira pesquisa, o Google chegou ao mesmo lugar por outro caminho. Ao analisar mais de 180 equipes internas em um projeto interno chamado Aristotle, eles identificaram a segurança psicológica como o fator número um que separava os times mais eficientes dos demais, acima de talento individual, senioridade ou competência técnica.

Neste momento, se você for um líder à moda antiga, suas mãos já devem estar tremendo. Como assim? Quer dizer que agora eu não posso cobrar meu time? Eu tenho que passar a mão na cabeça deles para que eles tenham segurança psicológica? Volte quatro parágrafos e leia tudo de novo.

Mas eu vou deixar claro: segurança psicológica e produtividade funcionam como dois eixos diferentes, e o ponto que interessa exige os dois no nível alto ao mesmo tempo. Uma equipe com muita liberdade e pouca cobrança acomoda. Onde a cobrança é alta e a segurança é baixa, as pessoas se calam e empurram o problema para debaixo do tapete.

Um ambiente que entrega performance combina liberdade para falar com padrões altos de exigência. É como um carro, a segurança psicológica tira o freio de mão que o medo mantém puxado, e a exigência de resultados é a direção que decide para onde o carro vai.

O erro tratado como aprendizado faz parte dessa engenharia, com uma ressalva que costuma ficar de fora do discurso bonito que adoram postar em artigos no Linkedin. Nem todo erro merece tolerância. Amy, a pesquisadora que citei anteriormente, separa o erro inteligente, aquele que acontece em território novo, com hipótese pensada e risco calculado, do erro básico, que apenas repete um desleixo já conhecido.

Celebrar qualquer falha como se fosse descoberta é outra forma de romantismo. O que sustenta resultados é punir cada vez menos o erro inteligente e corrigir com rigor o erro evitável.

Uma liderança vulnerável entra pela mesma lógica. Quando o líder admite que não tem todas as respostas e assume o próprio erro diante da equipe, libera as pessoas a fazerem o mesmo. Assumir uma falha junto com a responsabilização eleva o padrão, ao invés de afrouxá-lo.

No Brasil, esse debate deixou de ser filosófico. Desde 26 de maio de 2026, a fiscalização da NR-1 passou a cobrar das empresas a gestão dos riscos psicossociais, da sobrecarga ao assédio e ao modo como a liderança conduz as equipes, no mesmo patamar dos riscos físicos e químicos (MTE, 2026).

O contexto explica o rigor: os afastamentos por transtornos mentais bateram recorde, com mais de 534 mil trabalhadores afastados em 2025, alta de 15% sobre o ano anterior (Ministério da Previdência Social, 2025). As ações trabalhistas sobre adoecimento mental já somam cerca de R$2,2 bilhões em discussão acumulados desde 2014 (Justiça do Trabalho, 2025).

Ambiente de trabalho adoecido virou risco jurídico e financeiro e começou a assombrar o caixa das empresas.

A conta global mostra o tamanho do que está em jogo. O engajamento dos trabalhadores caiu para 20% em 2025, o menor índice desde 2020, com custo estimado em torno de 10 trilhões de dólares em produtividade perdida, perto de 9% do PIB mundial, segundo uma pesquisa de 2026 da Gallup.

Liderança de verdade não troca resultado por bem-estar. Ela usa segurança psicológica e exigência alta para que o erro apareça cedo, seja corrigido rápido e não vire o prejuízo.

Se você ignorar esses dados você não passa de alguém que não gosta de ter o seu poder questionado e o nome disso é tirania.

Bruno Gonçalves é palestrante e especialista em Experiências Humanas (Experiência do Cliente e do Colaborador).