Alta performance sem método eleva custos e adoecem empresas

A pressão por crescimento em um ambiente econômico competitivo tem levado empresas brasileiras a operar entre desempenho e desorganização. O modelo de alta performance baseado em metas agressivas e urgência constante tem gerado perda de eficiência, aumento de retrabalho e deterioração da qualidade das decisões. O principal problema está na capacidade de execução. Mesmo com maior acesso a dados e ferramentas de gestão, as empresas enfrentam dificuldades para transformar decisões em rotina, prioridade e entrega consistente.

Estudos da McKinsey & Company indicam que ambientes com pressão contínua e excesso de demandas reduzem a qualidade das decisões e aumentam erros operacionais, criando ciclos de baixa eficiência. Na prática, isso resulta em operações instáveis, sobreposição de iniciativas e dificuldade de priorização. Equipes atuam de forma reativa, com menor foco, enquanto lideranças assumem papéis operacionais, comprometendo a visão estratégica.

Para Flávio Lettieri, mentor de líderes com mais de 30 anos de experiência, o desafio é a falta de método, rotina e clareza de prioridade, que levam a um modo de urgência permanente que consome energia e reduz resultados. Ele destaca que associar alta performance à velocidade e pressão é um erro, pois isso aumenta retrabalho, sobrecarga e inconsistência na entrega.

Embora o impacto operacional seja evidente, os efeitos financeiros são subestimados. O aumento de retrabalho, baixa qualidade de execução e falta de coordenação elevam custos dispersos na operação, como atrasos, erros, refações e desgaste de equipe. Esse cenário piora em estruturas com excesso de metas e ausência de critérios claros de priorização, diluindo a capacidade de entrega e gerando esforço elevado com retorno limitado.

O modelo também afeta a saúde do trabalho. Em 2025, o Brasil registrou mais de 546 mil afastamentos por transtornos mentais, com ansiedade, depressão e burnout entre as principais causas. Levantamento da Gallup aponta que 46% dos trabalhadores brasileiros relatam estresse diário e cerca de um quarto experimenta tristeza frequente. Esses indicadores têm relação direta com a forma como a liderança estrutura o trabalho, pois ambientes de urgência contínua, falta de clareza e sobrecarga ampliam desgaste e reduzem engajamento, criando ciclos de queda de produtividade.

Flávio Lettieri afirma que a sobrecarga não vem só do volume de trabalho, mas da desorganização, e que a falta de clareza de prioridade aumenta o desgaste e reduz a qualidade da execução.

A atualização da NR-1 em 2026 incluiu o estresse ocupacional como risco organizacional a ser monitorado pelas empresas, ampliando a responsabilidade sobre metas, rotinas e práticas de liderança, e exigindo maior atenção à sustentabilidade da operação. Segundo Flávio, isso é uma questão de gestão de risco, pois impacta diretamente a saúde da operação e das pessoas.

Esse cenário tem levado empresas a revisarem o conceito de alta performance, valorizando consistência, clareza e método em vez de intensidade constante. Flávio destaca que alta performance não pode depender de esforço extremo contínuo, pois isso não escala. O que sustenta o resultado é rotina, prioridade bem definida e execução consistente.

Empresas que estruturarem melhor sua execução tendem a ganhar vantagem competitiva em um ambiente exigente. Em 2026, destaca Flávio, o diferencial será fazer melhor, com mais clareza, menos ruído e desperdício, pois a execução deixou de ser detalhe e virou diferencial competitivo.