A Realidade do Lucro em Restaurantes: Por Que a Rentabilidade é Menor do Que Parece

Diferente do imaginário popular, o dono de restaurante no Brasil não nada em dinheiro. Segundo o empresário e professor Marcelo Marani, fundador da Donos de Restaurantes, escola de capacitação para o setor com atuação em toda a América Latina, o lucro líquido médio dos restaurantes que conseguem operar com saldo positivo não ultrapassou 10% em 2024. “Essa é a média para quem deu certo. A maior parte ou está no prejuízo ou no zero a zero”, afirma.

O dado contrasta com a percepção de boa parte da população. Marani relata que, ao perguntar para seus funcionários quanto sobra para o dono de cada real faturado, as respostas variaram entre 20% e 30%. “Quando revelei que, na realidade, sobra menos de R$ 0,10 por real faturado, o choque foi generalizado. Essa distorção de percepção mostra o quanto é importante envolver a equipe na gestão do negócio”, aponta.

A diferença entre expectativa e realidade financeira no foodservice brasileiro é explicada, segundo ele, pela falta de controle de custos e pela invisibilidade de pequenas perdas do dia a dia. Talheres extraviados, pratos quebrados, ingredientes desperdiçados e taxas de cartão não são percebidos como prejuízo direto, mas somados têm alto impacto. “Só com talheres perdidos, um restaurante médio pode gastar mais de R$ 5 mil ao ano. E quase ninguém monitora isso”, exemplifica.

Marani defende uma gestão baseada na transparência com o time. Em seus restaurantes, cada colaborador tem acesso aos custos operacionais e entende como suas ações impactam o resultado. “Mostramos até quanto pagamos por cada saco de lixo ou pela taxa de entrega. A equipe precisa enxergar a conexão entre o que faz e o que sobra para o negócio.”

A lógica, segundo ele, não é de punição, mas de protagonismo. Estabelecimentos que conseguem engajar a equipe na redução de desperdícios conseguem investir mais em premiações, bonificações e melhorias no ambiente de trabalho. “Já tivemos funcionários que compraram casa, viajaram, conquistaram metas pessoais porque o negócio gerou caixa suficiente para reconhecer o esforço coletivo”, diz o especialista.

A busca por eficiência, no entanto, exige mais do que economizar em insumos. Exige processos estruturados, padronização e tecnologia. A falta de controle do fluxo de caixa, por exemplo, ainda é um dos principais fatores de falência entre pequenos e médios restaurantes no país, segundo levantamento do Sebrae. “Muitos vendem bem, mas não têm dinheiro em caixa porque não projetam receitas nem monitoram gastos em tempo real”, alerta Marani.

O cenário econômico também não ajuda. Com inflação persistente, alta nos custos de energia, alimentos e folha salarial, as margens do setor seguem pressionadas. Dados da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel) apontam que mais de 35% dos estabelecimentos operaram no vermelho ao longo de 2023. Para sobreviver, os empresários precisam aprimorar sua gestão, e não apenas esperar o movimento aumentar.

Na avaliação de Marani, o lucro precisa ser encarado como ferramenta de transformação, e não apenas como remuneração do dono. “É ele que permite trocar equipamentos, fazer treinamentos, contratar melhor. Se não houver sobra no fim do mês, o restaurante se torna uma prisão, e não um negócio sustentável”, resume.

Com mais de 25 anos de atuação no setor, o especialista defende que o primeiro passo para mudar esse cenário é abrir o jogo com a equipe. “Quando o garçom entende que um pedido errado impacta o caixa, ele erra menos. Quando a cozinheira sabe que o desperdício custa, ela calcula melhor. Gestão não é só número: é cultura.”

Além da transparência, Marani defende a criação de metas operacionais tangíveis como ferramenta de engajamento. Em seus treinamentos, propõe indicadores que vão além do faturamento, como taxa de perda por desperdício, custo por cliente atendido e produtividade por hora trabalhada. “O time precisa ver o que está no controle dele. Reduzir perda de guardanapo, evitar retrabalho no pedido, usar o estoque com inteligência, tudo isso pode ser mensurado e premiado. Quando a equipe entende que cada detalhe afeta o resultado, o comportamento muda”, afirma.

Outro ponto sensível é a ilusão de que volume de vendas garante saúde financeira. Marani alerta que muitos empresários se contentam em ver o salão cheio ou o delivery disparando sem verificar se a operação está, de fato, gerando margem. “Já vi restaurante com fila na porta, mas com prejuízo no fechamento. Se não houver cálculo correto de custo por prato, precificação estratégica e análise de margem de contribuição, o negócio pode vender muito e quebrar rápido”, alerta. Para ele, o lucro não deve ser um bônus ocasional, mas um objetivo diário da gestão.

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