Performance organizacional: o desafio não é fazer mais, é escolher melhor

Por Pedro Signorelli

Antes, quando uma empresa ficava abaixo das metas, a resposta parecia relativamente óbvia: aumentar o ritmo de trabalho, ampliar a equipe ou incorporar novas ferramentas. A lógica era simples. Se a capacidade de entrega não era suficiente, seria necessário colocar mais recursos em campo. Esse raciocínio perdeu força. A tecnologia ampliou de maneira impressionante a capacidade de execução. A automação assumiu tarefas repetitivas, a inteligência artificial acelerou análises e produção de conteúdo e ferramentas digitais encurtaram etapas que antes consumiam horas ou até dias. Mesmo assim, existe uma contradição cada vez mais evidente: as organizações conseguem fazer mais, mas continuam com dificuldade para avançar no que realmente importa. O gargalo, portanto, não está necessariamente na execução. Está na definição do que merece atenção.

A inteligência artificial tornou ainda mais fácil transformar uma ideia em projeto. É possível criar uma apresentação em minutos, analisar grandes volumes de informação, elaborar um plano de ação ou iniciar uma nova frente de trabalho com poucos recursos. O problema é que a mesma tecnologia que aumenta a capacidade de fazer também pode ampliar a quantidade de coisas que decidimos fazer. E quando tudo parece prioritário, nenhuma prioridade está protegida.

Os números ajudam a dimensionar esse cenário. O Work Trend Index 2025, da Microsoft, mostra que 80% da força de trabalho global afirma não ter tempo ou energia suficientes para realizar seu trabalho, enquanto 53% dos líderes consideram necessário elevar a produtividade. No Brasil, a diferença também chama atenção: 72% dos profissionais relatam falta de tempo ou energia para dar conta do trabalho, enquanto 40% dos líderes dizem que a produtividade precisa aumentar. Há ainda outro dado relevante. Segundo a Microsoft, os profissionais são interrompidos, em média, a cada dois minutos por reuniões, e-mails ou mensagens. O problema, portanto, não é apenas a quantidade de tarefas. É a fragmentação da atenção.

Nesse ambiente, surge uma armadilha bastante comum. A empresa acumula projetos, iniciativas, reuniões e planos sem necessariamente encerrar aquilo que deixou de fazer sentido. Uma nova demanda entra, outra permanece, uma terceira é adicionada e, pouco a pouco, a agenda das equipes fica ocupada por uma coleção de prioridades concorrentes. A atividade aumenta, mas o resultado não acompanha na mesma proporção. É a diferença entre estar ocupado e estar produzindo valor.

Uma pesquisa da Asana, empresa americana de tecnologia que oferece uma plataforma de gestão do trabalho e de projetos, reforça essa percepção. O levantamento aponta que 88% dos profissionais do conhecimento afirmam que projetos urgentes e iniciativas importantes acabam perdendo ritmo ou ficando para trás por causa do volume de tarefas sob sua responsabilidade. O estudo também mostra uma fragilidade de alinhamento: apenas 43% dos entrevistados dizem saber exatamente quais são os objetivos da empresa para o ano e 46% entendem claramente como seu trabalho contribui para a organização.

Não basta perguntar quanto uma equipe entregou. É preciso entender quanto daquilo que foi entregue efetivamente contribuiu para os objetivos estratégicos. Essa diferença deveria estar no radar da liderança e também do RH. Indicadores tradicionais, como turnover, absenteísmo, engajamento e clima, continuam importantes. Mas existem sinais anteriores que podem revelar um problema de gestão antes que ele apareça nas métricas de pessoas. O volume de iniciativas simultâneas é um deles. A quantidade de reuniões destinadas a alinhar outras reuniões é outro. Também vale observar quanto tempo as pessoas gastam mudando de contexto, procurando informações, respondendo mensagens e acompanhando projetos que não estão diretamente relacionados às suas prioridades.

Quando a maior parte da energia é consumida pela coordenação do trabalho, sobra menos espaço para realizar o trabalho que realmente produz impacto. A própria Microsoft chama atenção para esse fenômeno ao identificar o que denomina de 1coordination tax7, o custo provocado pelo excesso de atividades de coordenação, como reuniões, e-mails e tarefas administrativas. A IA pode ajudar a reduzir esse desperdício, mas tecnologia nenhuma resolve sozinha uma organização que não sabe definir o que deve ser priorizado.

Existe ainda uma consequência humana que não pode ser ignorada. Quando um profissional está envolvido em muitas frentes ao mesmo tempo, fica mais difícil enxergar a relae7e3o entre esfore7o e resultado. A sensae7e3o passa a ser de reae7e3o permanente e0s demandas. O trabalho se transforma em uma sucesse3o de urgeancias, e ne3o em uma trajetf3ria orientada por objetivos. Esse cene1rio pode contribuir para estresse e esgotamento. Dados recentes da Gallup mostram que 40% dos trabalhadores relataram ter experimentado estresse significativo no dia anterior em 2025, enquanto apenas 20% dos profissionais estavam engajados globalmente. A mesma organizae7e3o aponta que carga de trabalho administre1vel, clareza sobre expectativas e autonomia este3o entre os fatores relacionados ao risco de burnout.

Por isso, uma das fune7f5es mais importantes da liderane7a contempore2nea e9 proteger a capacidade de concentrae7e3o das equipes. Isso comee7a por uma pergunta que deveria acompanhar toda nova iniciativa: o que vamos deixar de fazer para abrir espae7o para isso? Se ningue9m consegue responder, talvez ne3o exista uma nova prioridade. Existe apenas uma nova demanda.

Essa lf3gica ficou clara em um processo de implementae7e3o de OKRs que conduzi na Nextel. Ao colocar lado a lado as iniciativas em andamento e os objetivos estrate9gicos da organizae7e3o, percebemos que aproximadamente 80% das frentes tinham pouca contribuie7e3o para aquilo que realmente precisava avane7ar. A decise3o foi interromper uma parcela significativa desses trabalhos. O efeito ne3o foi uma queda na produtividade. O contre1rio aconteceu. Com menos disperse3o, as equipes conseguiram concentrar energia nas iniciativas que tinham maior potencial de impacto, elevando significativamente o throughput.

A experieancia refore7ou uma convice7e3o que considero cada vez mais importante: produtividade ne3o e9 simplesmente aumentar a quantidade de trabalho realizada. c9 aumentar a propore7e3o de esfore7o que se transforma em resultado relevante.

Nesse contexto, o RH ganha uma responsabilidade estrate9gica. Mais do que acompanhar o volume de trabalho ou implementar novas metodologias, precisa ajudar a organizae7e3o a construir crite9rios para escolher, priorizar e tambe9m abandonar iniciativas. Isso significa estabelecer poucas prioridades realmente importantes, conectar o trabalho cotidiano aos objetivos do negf3cio, revisar regularmente o portff3lio de iniciativas e criar segurane7a para que projetos sem releve2ncia possam ser encerrados. Parar tambe9m e9 uma decise3o de geste3o.

Em um cene1rio de inteligeancia artificial, automae7e3o e capacidade de execue7e3o cada vez maior, essa disciplina se torna ainda mais necesse1ria. A tecnologia continuare1 reduzindo o tempo necesse1rio para fazer as coisas. O desafio sere1 decidir quais coisas merecem ser feitas. O diferencial das organizae7f5es ne3o estare1 apenas na velocidade com que executam. Estare1 na qualidade das escolhas que fazem. Porque o maior desperdedcio corporativo talvez ne3o seja uma equipe trabalhando pouco. c9 uma equipe inteira trabalhando muito naquilo que ne3o deveria estar fazendo.

Pedro Signorelli e9 um dos maiores especialistas do Brasil em geste3o, com eanfase em OKRs. Je1 movimentou com seus projetos mais de R$ 2 bi e e9 response1vel, dentre outros, pelo case da Nextel, maior e mais re1pida implementae7e3o da ferramenta nas Ame9ricas.