Alta performance sem método eleva custos e adoecimento em 2026

A pressão por crescimento em um ambiente econômico competitivo tem levado empresas brasileiras a operar em um limite estreito entre desempenho e desorganização. O modelo de alta performance baseado em metas agressivas e urgência constante tem gerado perda de eficiência, aumento de retrabalho e deterioração da qualidade das decisões. O problema está na capacidade de execução. Mesmo com maior acesso a dados, ferramentas de gestão e planejamento estruturado, as empresas enfrentam dificuldades em transformar decisões em rotina, prioridade e entrega consistente.

Esse descompasso entre planejamento e execução impacta diretamente a produtividade. Estudos da McKinsey & Company indicam que ambientes marcados por pressão contínua e excesso de demandas reduzem a qualidade das decisões e aumentam erros operacionais, criando ciclos de baixa eficiência que se retroalimentam. Na prática, isso resulta em operações instáveis, sobreposição de iniciativas e dificuldade crescente de priorização. Equipes atuam de forma reativa, com menor foco, enquanto lideranças assumem papéis operacionais, comprometendo a visão estratégica.

Para Flávio Lettieri, mentor de líderes com mais de 30 anos de experiência, esse é um dos principais desafios das empresas em 2026. “A empresa até sabe o que precisa fazer, mas não consegue sustentar a execução. Falta método. Falta rotina. Falta clareza de prioridade. Sem isso, a operação entra em um modo de urgência permanente que consome energia e reduz o resultado”, afirma. Segundo ele, o erro recorrente é associar alta performance à velocidade e à pressão. “Existe uma leitura equivocada de que mais cobrança e mais urgência geram mais resultado. O que vemos na prática é o aumento do retrabalho, da sobrecarga e da inconsistência na entrega”, diz.

Embora o impacto operacional seja evidente, os efeitos financeiros desse modelo ainda são subestimados. O aumento de retrabalho, a baixa qualidade de execução e a falta de coordenação entre áreas elevam custos que nem sempre aparecem diretamente nos indicadores tradicionais. “O custo da má execução não está em uma linha específica do balanço. Ele está espalhado na operação: atraso, erro, refação, desgaste de equipe e perda de eficiência. A empresa trabalha mais para produzir menos”, afirma Flávio.

Esse cenário se agrava em estruturas com excesso de metas e ausência de critérios claros de priorização. Quando múltiplas iniciativas competem simultaneamente por atenção e recursos, a capacidade de entrega se dilui, criando um ambiente de esforço elevado com retorno limitado.

O efeito desse modelo também aparece nos indicadores de saúde do trabalho. Em 2025, o Brasil registrou mais de 546 mil afastamentos por transtornos mentais, segundo dados do Ministério do Trabalho. Ansiedade, depressão e burnout estão entre as principais causas de licença. Um levantamento da Gallup aponta que 46% dos trabalhadores brasileiros relatam estresse diário, enquanto cerca de um quarto afirma experimentar tristeza com frequência.

Embora multifatorial, o avanço desses indicadores tem relação direta com a forma como a liderança estrutura o trabalho. Ambientes marcados por urgência contínua, falta de clareza e sobrecarga tendem a ampliar desgaste e reduzir engajamento, criando um ciclo de queda de produtividade. “A sobrecarga não vem só do volume de trabalho. Vem da desorganização. Quando a equipe não tem clareza de prioridade e trabalha o tempo todo no limite, a qualidade da execução cai e o desgaste aumenta”, afirma Flávio.

A discussão sobre produtividade e saúde no trabalho ganhou peso regulatório. A atualização da NR-1, em 2026, passou a incluir o estresse ocupacional como risco organizacional que deve ser monitorado pelas empresas. A mudança amplia a responsabilidade das organizações sobre a forma como metas, rotinas e práticas de liderança são estruturadas, exigindo maior atenção à sustentabilidade da operação. “Não é mais apenas uma questão de bem-estar. É uma questão de gestão de risco. As empresas vão precisar estruturar melhor sua execução, porque isso impacta diretamente a saúde da operação e das pessoas”, diz Flávio.

O avanço desse cenário tem levado empresas a revisarem o conceito de alta performance. Em vez de intensidade constante, cresce a percepção de que resultado sustentável depende de consistência, clareza e método. Para Flávio, a mudança passa por uma revisão estrutural da liderança. “Alta performance não pode depender de esforço extremo o tempo todo. Isso não escala. O que sustenta o resultado é a rotina, prioridade bem definida e capacidade de execução consistente”, afirma.

Na avaliação do especialista, empresas que estruturarem melhor sua execução tendem a ganhar vantagem competitiva em um ambiente cada vez mais exigente. “Em 2026, não vai se destacar quem fizer mais. Vai se destacar quem conseguir fazer melhor, com mais clareza, menos ruído e menos desperdício. Execução deixou de ser detalhe. Virou diferencial competitivo”, conclui.