Quando o líder não se conhece, a empresa paga a conta

Comportamentos automáticos, equipes retraídas e uma geração que já não quer o cargo. O problema da liderança vai muito além da eficiência técnica. Empresas estão investindo cada vez mais em estratégia, tecnologia e eficiência. Ainda assim, continuam enfrentando os mesmos problemas: equipes desmotivadas, decisões inconsistentes e lideranças sobrecarregadas. O que está falhando não é o planejamento, é quem lidera. Não falo de incompetência técnica. Falo de líderes que nunca pararam para se perguntar o que os move e o que os trava. Que operam no piloto automático, respondendo ao presente com padrões formados no passado. E que, muitas vezes, sequer percebem o impacto que isso tem sobre as pessoas ao redor.

Segundo um estudo global conduzido pela divisão de pesquisa da Harvard (Harvard Business Impact / Harvard Business Publishing), publicado em 2025, com mais de 600 líderes, 96% dos líderes relatam altos níveis de estresse e 33% já operam em estado crônico de esgotamento. E vale ressaltar que a liderança é um modelo que ainda exige respostas prontas de pessoas que, muitas vezes, não desenvolveram clareza interna para sustentar a complexidade do papel.

Existe um custo que as empresas raramente conseguem nomear, mas que sentem o tempo todo. Ele aparece na reunião que termina sem conclusão. Na pessoa que pede demissão após meses de silêncio. Na equipe que executa sem questionar, não por disciplina, mas por medo. Ou seja, liderança não preparada emocionalmente custa mais do que qualquer erro estratégico. Esses sintomas têm origem e ela quase sempre passa pela liderança.

O que chamo de sabotadores internos são padrões automáticos de comportamento que distorcem a forma como um líder lê a realidade e reage a ela. Perfeccionismo que paralisa equipes. Necessidade de controle que sufoca autonomia. Dificuldade de delegar que cria gargalos. Evitação de conflitos que transforma reuniões em teatro.

O problema não é a existência desses padrões, todos temos os nossos. O problema é quando eles operam sem consciência. Quando o líder acredita genuinamente que está protegendo o resultado, enquanto, na prática, está limitando o potencial de quem trabalha com ele. A desconexão entre intenção e impacto é, talvez, o aspecto mais difícil de trabalhar. E também o mais caro.

Esse descompasso ajuda a explicar por que 70% das iniciativas de transformação falham, segundo análises recorrentes da McKinsey, que vêm acontecendo ao longo dos últimos anos. A raiz do problema não está na estratégia, mas na incapacidade da liderança de sustentar mudanças em nível comportamental.

Uma das dinâmicas que mais observo, e que mais subestimamos, é o efeito cascata. O estado interno do líder não fica dentro dele. Ele vaza. Quando um gestor opera sob tensão crônica, a equipe absorve essa pressão sem que ninguém precise dizer uma palavra. Quando há crítica excessiva, as pessoas param de arriscar. Quando as decisões são evitadas, instala-se uma ambiguidade que corrói a confiança coletiva.

Esse efeito não é apenas cultural, é financeiro. E os números são mais reveladores do que a maioria das empresas gostaria de admitir. Uma sondagem conduzida pelo Ministério do Trabalho e Emprego, com mais de 53 mil profissionais entre o fim de 2023 e o início de 2024, mostra que 16,2% dos pedidos de demissão estão diretamente ligados à relação com a chefia imediata.

Esse cenário não é recente. Estudos da EY, já em 2019, indicavam um desalinhamento estrutural entre o que se espera das lideranças e sua capacidade de execução, especialmente em contextos de transformação. Não se trata de falta de esforço. Trata-se de preparo insuficiente e, principalmente, de ausência de autoconhecimento.

Há algo novo acontecendo que merece atenção. Uma parcela crescente da Geração Z, ao observar de perto o que significa liderar dentro das organizações atuais, tem chegado a uma conclusão bastante simples: não vale a pena. Não é preguiça. É uma leitura racional de um modelo que entrega pressão crônica, pouca margem para errar e uma conta emocional que raramente é reconhecida como parte do trabalho.

E isso tem consequências diretas. Quando liderar deixa de ser algo desejado, as organizações passam a preencher posições de gestão com pessoas que aceitaram o cargo sem necessariamente querer o papel, ou sem estarem preparadas para o que ele exige. O resultado é uma liderança sem motivação intrínseca, que compromete tanto o clima quanto a performance. Porque líderes estão esgotados e equipes desmotivadas ao mesmo tempo. É um ciclo que se retroalimenta. Líderes esgotados formam ambientes hostis, que por sua vez afastam as pessoas mais promissoras das posições de gestão. Romper esse ciclo exige mais do que treinamentos técnicos ou pacotes de benefícios.

Felicidade não é benefício, é consequência e necessidade. Nos últimos anos, a discussão sobre bem-estar corporativo ganhou força. Mas ainda vejo muitas empresas tratando o tema como um conjunto de iniciativas desconectadas, uma pesquisa de clima aqui, um programa de saúde mental ali, sem tocar na raiz do problema. Colaboradores engajados e ambientes produtivos não surgem de políticas. Surgem da qualidade do ambiente emocional construído pela liderança. E esse ambiente é, em grande medida, um reflexo direto do estado interno de quem lidera.

Sem segurança psicológica, não existe colaboração consistente. Sem colaboração, não existe inovação relevante. A cadeia é direta, mesmo quando invisível.

Existe uma mudança discreta, mas importante, em curso. As organizações mais maduras estão começando a tratar o desenvolvimento de liderança como questão estratégica. Não basta ensinar gestão de pessoas se o gestor ainda não entende seus próprios mecanismos de resposta ao estresse, ao conflito ou à incerteza. Desenvolver habilidades sem trabalhar padrões internos é como reformar a fachada de uma construção com problemas estruturais.

O maior risco das empresas hoje não é a falta de estratégia, é a incapacidade da liderança de sustentar comportamento, por falta de autoconhecimento e propósito. Líderes que se conhecem tomam decisões mais consistentes. Delegam com mais clareza. Constroem ambientes onde as pessoas querem e conseguem trabalhar bem.

O modelo de liderança que apenas executa e cobra resultados está cedendo espaço para algo mais exigente, uma liderança capaz de sustentar a complexidade emocional, tomar decisões conscientes e criar ambientes onde o desempenho seja consequência natural.

Empresas que entenderem essa mudança terão mais vantagens. As que continuarem tratando sintomas, sem tocar na causa, vão seguir pagando uma conta que não sabem nomear, mas que aparece todos os dias nos resultados, no clima e nas pessoas que escolhem ir embora.

E a nova geração não está rejeitando o crescimento profissional, está rejeitando um modelo de liderança que cobra mais do que desenvolve.