Por que algumas empresas brasileiras dão certo — e outras nunca saem do lugar

Sempre que uma empresa brasileira se destaca no mundo, surge a mesma reação: surpresa.
Como se sucesso fosse uma exceção estatística num país “condenado” à improvisação.

Mas a pergunta correta não é por que algumas empresas brasileiras dão certo.
É por que tão poucas conseguem.

A Embraer é o exemplo mais conhecido — e não está sozinha. Há empresas brasileiras altamente competitivas, tecnológicas e globais. O curioso é que elas não seguem o padrão médio do capitalismo brasileiro.

E isso diz muito.

A Embraer não é um milagre. É um desvio do padrão.

A Embraer não virou referência mundial por acaso, nem por “jeitinho”.

Ela fez o oposto do que costuma dar errado no Brasil:

• investiu pesado em engenharia

• manteve foco de longo prazo

• competiu globalmente desde cedo

• criou cultura técnica, não personalista

• operou com padrão internacional, não local

Enquanto muitas empresas brasileiras pensam primeiro em:

• proteção

• incentivos

• reserva de mercado

• relação com o Estado

A Embraer pensou em:

produto, escala, eficiência e reputação global.

Isso muda tudo.

Outras brasileiras que funcionam — pelo mesmo motivo

Empresas como:

• WEG

• Natura

• TOTVS

• Ambev (apesar das controvérsias)

• Suzano

têm algo em comum:
📌 não operam como empresas “feitas só para o Brasil”

Elas competem:

• em preço

• em qualidade

• em tecnologia

• em logística

• em governança

Não dependem de discurso patriótico nem de proteção eterna.

Agora, o outro lado (sem citar nomes… mas todo mundo reconhece)

O Brasil também é cheio de empresas que:

• crescem protegidas

• vivem de incentivo

• tratam inovação como marketing

• confundem escala com monopólio

• confundem gestão com centralização

• confundem cultura com carisma do dono

São empresas que:

• funcionam bem no Brasil

• e mal em qualquer outro lugar

Quando tentam internacionalizar, travam.
Quando o cenário muda, quebram.
Quando a concorrência chega, reclamam.

O problema não é falta de talento. É excesso de curto prazo.

O Brasil forma bons engenheiros, designers, gestores e técnicos.
O gargalo não é humano — é estrutural.

Muitas empresas brasileiras:

• pensam em trimestre, não em década

• evitam risco tecnológico

• preferem lobby a inovação

• veem custo, não investimento

• querem previsibilidade sem eficiência

Empresas como a Embraer fizeram o contrário:

• aceitaram ciclos longos

• bancaram P&D caro

• erraram, corrigiram, insistiram

• jogaram o jogo global

O mito de que “empresa brasileira não consegue competir”

Consegue, sim.

O que não consegue é competir:

• sem profissionalização

• sem governança

• sem investimento real

• sem abrir mão do controle absoluto

• sem tolerar incerteza

O sucesso da Embraer não é exceção genética.
É exceção cultural e estratégica.

A pergunta incômoda que fica

Se algumas conseguem, então o problema não é o país inteiro.
É o modelo mental dominante.

Talvez o maior erro seja achar que:

• crescer protegido é crescer

• sobreviver é vencer

• faturar é competir

Não é.

Em resumo (sem romantizar)

• O Brasil produz empresas globais

• Elas dão certo quando jogam o jogo global

• Falham quando tentam adaptar o mundo ao Brasil

• A Embraer não venceu apesar da complexidade

• Venceu porque decidiu não ser média

Ou, numa frase direta:

O Brasil não impede o sucesso.
Ele só pune quem tenta vencer sem mudar de mentalidade.