Desigualdade Salarial de Gênero: Um Erro Técnico e de Gestão nas Empresas

A diferença salarial entre homens e mulheres no Brasil — estimada em cerca de 21% em empresas com 100 ou mais funcionários, segundo dados do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) e do Ministério das Mulheres, divulgados em 2025 — não é novidade. O que ainda passa despercebido é o que esse número revela sobre a forma como as empresas gerenciam carreiras, avaliam desempenho e tomam decisões de promoção e remuneração.

A persistência dessa desigualdade indica um problema técnico, e não apenas social. Se duas pessoas entregam resultados equivalentes e recebem salários diferentes, isso sinaliza uma falha objetiva de processo. Em qualquer sistema produtivo, uma distorção dessa magnitude exigiria revisão imediata.

Análises consolidadas de consultorias internacionais ajudam a explicar por que o problema se perpetua. Um estudo da McKinsey & Company identificou o fenômeno conhecido como broken rung — o “degrau quebrado” na primeira promoção para cargos de liderança. É nesse ponto que as trajetórias profissionais começam a divergir de forma consistente.

Os dados mostram que homens costumam ser promovidos com base em potencial, enquanto mulheres precisam apresentar histórico comprovado de entregas para acessar o mesmo nível. Essa assimetria inicial gera efeitos acumulativos ao longo da carreira, afetando salário, acesso a projetos estratégicos e visibilidade interna.

Outro componente estrutural é o impacto da maternidade sobre a progressão salarial. Enquanto a renda dos homens tende a manter trajetória ascendente após a paternidade, a das mulheres frequentemente sofre estagnação ou retração após a licença-maternidade. Ainda há organizações que tratam a maternidade como uma interrupção produtiva, quando carreiras são, na prática, processos de longo prazo. Esse é um erro de cálculo que compromete a retenção de talentos.

Do ponto de vista econômico, a desigualdade também cobra seu preço. Relatórios da própria McKinsey indicam que empresas com diversidade efetiva em posições de liderança apresentam até 25% mais rentabilidade do que aquelas com baixa diversidade. Trata-se de eficiência. Organizações que remuneram de forma desigual para resultados equivalentes operam abaixo do seu potencial.

Enfrentar a disparidade salarial exige mais do que discursos institucionais. É preciso revisar critérios de promoção, calibrar avaliações de desempenho e tratar remuneração como variável técnica. Igualdade salarial não é concessão: é boa gestão.