Demissões no Itaú e a crise da gestão emocional no home office

A demissão de cerca de mil funcionários do Itaú Unibanco, comunicada recentemente, reacendeu o debate sobre a produtividade no trabalho remoto. A decisão do banco, baseada em dados de produtividade como longos períodos sem atividade nos sistemas durante o expediente, levanta questionamentos sobre os critérios utilizados e os efeitos colaterais de um modelo de gestão pautado exclusivamente em métricas digitais.

O home office pode ser eficaz, mas apenas em contextos cuidadosamente avaliados. O trabalho remoto é adequado para alguns perfis comportamentais, funções, contextos e profissões específicos. A produtividade no trabalho remoto está diretamente ligada à estrutura emocional e comportamental de cada colaborador. Nem todas as pessoas possuem disciplina e foco para exercer o trabalho em home office; muitas acabam se distraindo, procrastinando e não entregando as demandas no prazo determinado.

No caso do Itaú, o modelo adotado usou registros de inatividade como principal critério para desligamento, sem diálogo prévio, o que revela uma falha sistêmica na leitura das relações de trabalho. O isolamento rotineiro do home office prejudica o relacionamento interpessoal, dificultando o trabalho em equipe e a colaboração entre diferentes setores da empresa.

Além da produtividade, o desenvolvimento de lideranças é um dos pontos mais afetados. Não é possível formar um time de alta performance ou desenvolver líderes eficazes exclusivamente no home office. Para formar líderes alinhados à cultura e aos valores da empresa, é necessário que eles estejam próximos, mantendo relacionamentos presenciais que vão além do trabalho.

Apesar das ressalvas, o modelo remoto pode e deve ser mantido em situações específicas, como para inclusão social. Pessoas com dificuldades ou deficiências físicas que impactariam sua qualidade de vida e produtividade podem se beneficiar do trabalho remoto, desde que atendam às demandas propostas. Setores como tecnologia da informação já incorporaram o home office como parte da cultura, pois seus profissionais prestam serviços a empresas nacionais e internacionais, sem necessidade de presença física constante.

O que se questiona não é o direito das empresas de avaliar a performance, mas a profundidade dessa análise. A função de líder e o desenvolvimento de times de alta performance não podem ser realizados exclusivamente em home office. Também não se pode usar métricas frias como única justificativa para cortes em massa. É fundamental compreender o aspecto emocional dos colaboradores, não apenas seu registro de atividade nos sistemas.

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