Gestão eficaz: os três pilares para construir equipes de alta performance

Para Alexandre Slivnik, especialista em excelência de serviços, uma gestão de pessoas eficiente se baseia em três pilares: contratar bem, treinar bem e tratar bem. O segredo está em avaliar comportamento desde a seleção, estimular o aprendizado contínuo e reconhecer com verdade os esforços da equipe. Quando o colaborador entende seu propósito e se sente valorizado, a performance muda — e o negócio cresce junto.

Contratar com base no comportamento, investir em treinamento contínuo e praticar o reconhecimento genuíno são os três pilares que sustentam uma gestão de pessoas eficiente, segundo Alexandre Slivnik, vice-presidente da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD). Para ele, organizações que desejam resultados sustentáveis e times de alta performance precisam adotar uma abordagem mais estratégica e humanizada desde o processo seletivo até o dia a dia da liderança.

“O currículo mostra o que a pessoa sabe. O comportamento mostra quem ela é. Empresas que contratam apenas pela competência técnica correm o risco de comprometer sua cultura interna e seus resultados no médio prazo”, afirma Slivnik, que também é diretor executivo do IBEX – Institute for Business Excellence. Com mais de duas décadas de atuação na formação de líderes e equipes no Brasil e no exterior, ele reforça que o alinhamento de atitudes e valores é mais determinante do que o histórico profissional para manter a harmonia e a produtividade da equipe.

Segundo o especialista, o primeiro erro de muitas empresas é tratar o processo seletivo como uma triagem de currículo, quando deveria ser um momento de avaliação comportamental. Ele cita como boas práticas a análise de situações simuladas, o uso de perguntas que revelam reações diante de conflitos e o mapeamento de compatibilidade cultural. “Contratar alguém desalinhado com os valores da organização é como plantar uma semente em solo incompatível: não importa o quanto se regue, não vai florescer.”

Após a contratação, o segundo pilar é a capacitação. Mas não há qualquer tipo de treinamento. Slivnik defende que o desenvolvimento precisa estar atrelado ao propósito institucional e às necessidades reais da equipe. “Treinamento não é um evento isolado, é um processo vivo. Ele exige continuidade, personalização e foco principal no comportamento humano. Não adianta fazer um curso online e achar que isso, por si só, vai mudar o comportamento”, alerta.

Para ele, o líder precisa atuar como mentor, participando ativamente da formação de sua equipe. Isso significa oferecer direcionamento claro, escutar com atenção e identificar potenciais de desenvolvimento em cada colaborador. Essa abordagem, segundo Slivnik, é um dos diferenciais da metodologia que aplica na imersão internacional Estratégia da Magia, realizada em Orlando com executivos de empresas brasileiras. Inspirada em práticas de corporações como Disney, Apple e Universal, a metodologia reforça que a excelência começa com o encantamento do cliente interno.

Slivnik destaca ainda que treinamentos bem planejados contribuem para um ambiente mais seguro, criativo e inovador. “As pessoas só propõem ideias quando sentem que têm espaço para errar e aprender. Se a empresa penaliza o erro, ela inibe a inovação. O aprendizado precisa ser visto como uma jornada, não como uma obrigação”, pontua.

O terceiro pilar, o tratar bem, é abordado por Slivnik como um dos fatores mais poderosos – e subestimados – da gestão contemporânea. Ele afirma que o feedback mais eficaz é aquele que amplia os comportamentos positivos. “Ao reconhecer o que está funcionando bem, o líder reforça esse padrão e estimula sua repetição. E isso é mais produtivo do que apenas apontar o que está errado”, explica.

Uma pesquisa da Gallup mostrou que colaboradores que recebem reconhecimento frequente têm o dobro de chances de se descreverem como engajados. Já um levantamento da Fundação Getúlio Vargas revelou que empresas com cultura de valorização apresentam até 25% menos rotatividade e 32% mais produtividade. Para Slivnik, esse dado comprova que a valorização não é apenas uma questão de clima organizacional, mas uma estratégia de negócio. “Motivação não se compra com salário. Se o colaborador se sente respeitado e reconhecido, ele entrega mais e permanece mais tempo”, diz.

Ele alerta que o reconhecimento precisa ser genuíno, imediato e específico. Ou seja, não basta dizer “bom trabalho”. É preciso apontar o que exatamente foi bem executado. “Se um colaborador acolhe um cliente com empatia e resolve um problema de forma proativa, diga isso. Mostre que você viu e valorizou aquela atitude”, recomenda.

Por fim, o especialista ressalta que por trás dos três pilares — contratar bem, treinar bem e tratar bem — há um elemento transversal: o propósito. Quando os colaboradores compreendem o impacto do próprio trabalho, o engajamento se transforma em senso de pertencimento. “O propósito conecta o que a empresa quer entregar com o que o colaborador quer realizar. E essa convergência gera uma energia poderosa que move resultados”, afirma.

Slivnik exemplifica esse ponto com histórias reais compartilhadas por líderes da Disney, empresa que conhece de perto após visitar os bastidores de todos os parques do grupo no mundo. Em uma delas, uma funcionária que recolhia ingressos dizia com orgulho que sua função era “dar o primeiro sorriso do dia para os visitantes”. Para ele, é essa consciência de propósito que transforma tarefas operacionais em missões memoráveis.

Empresas que conseguem aplicar esses pilares de forma coerente e contínua criam não apenas equipes mais produtivas, mas marcas mais fortes, ambientes mais saudáveis e negócios mais preparados para crescer. “Não existe encantamento externo sem encantamento interno. Quem cuida bem da equipe, colhe resultados de excelência com os clientes e com o mercado”, conclui.

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